Predictable outcomes are one of the key expectations that the marketplace imposes on companies and their senior management, and these expectations eventually flow down to software development. Unfortunately, software development has a notorious reputation for being unpredictable, so there is a great deal of pressure to make it more predictable. [...]

Because we assume that our predictions are facts, we tend to make early decisions that lock us into a course of actions that is difficult to change. Thus, we lose our capability to respond to change when our predictions turn out to be inaccurate. [...]

We forget that the predictions of the future are always going to be inaccurate if they are 1) complex, 2) detailed, 3) about the distant future, or 4) about an uncertain environment. [...]

There are, however, well-proven ways to create reliable outcomes even if we canot start with accurate predictions. [...] Fundamentally, an organization that has a well-developed ability to wait for events to occur and then respond quickly and correctly will deliver far more predictable outcomes than an organization that attempts to predict the future.

Pour réellement arriver � corriger un problème, il est primordial de commencer par bien le comprendre. Il faut en trouver les racines. De plus, l’effort supplémentaire pour bien analyser le problème va se payer de lui même en nous permettant de découvrir une solution qui sera souvent plus simple que l’on envisageait au départ.

Dans le livre Toyota Production System, Taiichi Ohno explique qu’il utilise la technique suivante : Répétez « Pourquoi? » 5 fois

Repeating Why Five Times

When confronted with a problem, have you ever stopped and asked why five times? It is difficult to do even though it sounds easy. For example, suppose a machine stopped functionning :

1. Why did the machine stop? There was an overload and the fuse blew.
2. Why was there an overload? The bearing was not sufficiently lubricated.
3. Why was it not lubricated sufficiently? The lubrication pump was not pumping sufficiently.
4. Why was it not pumping sufficiently? The shaft of the pump was worn and rattling.
5. Why was the shaft worn out? There was no strainer attached and metal scrap got in.

Repeating why five times, like this, can help uncover the root problem and correct it. [...] By asking why five times and answering it each time, we can get to the real cause of the problem, which is often hidden behind more obvious symptoms.

Depuis le début de l’année, nous avons joué avec la métho Scrum, et en avons constaté des points positifs et négatifs chacun de notre côté. Lors de la présentation du Kanban, Marc (notre nouvel Architecte Senior) et moi avons vraiment eu l’impression que cette approche collerait mieux � nos processus de maintenance habituel et de priorités toujours changeantes.

Nous sommes donc en implantation du Kanban depuis mardi dernier. Comme l’implantation de n’importe quel processus de travail dans une équipe ne se fait pas sans douleur, j’ai décidé de partir � la recherche d’articles et de présentations écrits par du monde plus éloquents que moi et expliquant les “pourquoi” du Kanban afin de m’appuyer sur de bonnes bases pour vendre ma salade et aider tout le monde � mieux saisir les objectifs visés.

Henrik Kniberg a rédigé ce document que je suis en train de lire et qui me semble être la meilleure introduction :

Kanban vs Scrum – how to make the best of both

From his blog :

• Jim: “Now we’ve finally gone all-out Scrum!”
• Fred: “ So how’s it going?”
• Jim: “Well, it’s a lot better than what we had before…”
• Fred: “…but?”
• Jim: “… but you see we are a support & maintainance team.”
• Fred: “yes, and?”
• Jim: “Well, we love the whole thing about sorting priorities in a product backlog, self-organizing teams, daily scrums, retrospectives, etc….”
• Fred: “So what’s the problem?”
• Jim: “We keep failing our sprints”
• Fred: “Why?”
• Jim: “Because we find it hard to commit to a 2 week plan. Iterations don’t make to much sense to us, we just work on whatever is most urgent for today. Should we do 1 week iterations perhaps?”
• Fred: “Could you commit to 1 week of work? Will you be allowed to focus and work in peace for 1 week?”
• Jim: “Not really, we get issues popping up on a daily basis. Maybe if we did 1 day sprints…”
• Fred: “Do your issues take less than a day to fix?”
• Jim: “No, they sometimes take several days”
• Fred: “So 1-day sprints wouldn’t work either. Have you considered ditching sprints entirely?”
• Jim: “Well, frankly, we would like that. But isn’t that against Scrum?”
• Fred: “Scrum is just a tool. You choose when and how to use it. Don’t be a slave to it!”
• Jim: “So what should we do then?”
• Fred: “Have you heard of Kanban?”
• Jim: “What’s that? What’s the difference between that and Scrum?”
• Fred: “Here, read this article!”
• Jim: “But I really like the rest of Scrum though, do I have to switch now?”
• Fred: “No, you can combine the techniques!”
• Jim: “What? How?”
• Fred: “Just read it…”

Kanban vs Scrum – a practical guide

Ce fût une journée vraiment excellente qui m’a permis de me requestionner sur plusieurs accrochants auquels nous faisons faces � tous les jours dans l’équipe de développement web.

J’ai trouvé particulièrement intéressant les sujets suivants :

• La philo TDD (Test Driven Development)
• L’utilité évidente des tests unitaires (Unit Tests) automatisés et leur impact sur la productivité
• L’approche d’intégration continue
• La métho Kanban
• Les estimés T-Shirt
• La règle « Pull , don’t push »
• La liste des « 7 wastes of Software Development » et l’analogie de l’Empire State Building par Mary Poppendieck

Je vais essayer de détailler certains de ces points dans les prochains jours pour partager et pour m’aider � décanter tout ça…

D’ici l� , si vous avez participé � la journée, j’aimerais bien connaître vos « highlights ». Qu’avez-vous appris de neuf? Qu’est-ce qui fonctionne ou qui ne fonctionne pas dans votre contexte de travail?

Nous entamons actuellement le 5ième sprint de l’année et l’instauration de la méthode se déroule relativement bien, mais certes pas sans générer certaines frustrations au sein de l’équipe et des gens qui gravitent autour.

Après 4 sprints, je me suis dis qu’il était temps de faire une rétrospective et d’essayer de comprendre ma propre opinion sur le sujet. À savoir : est-ce que j’aime ou je n’aime pas la méthode Scrum?

Les bons points :

Le matériel. Ça peut paraître niaiseux, mais c’est plaisant. Les cartes de planning poker, les grands tableaux blancs, les petits aimants en forme de post it, je dois dire que Sam nous a bien équipé dès le départ.

Pouvoir prendre son temps. Pour bien faire les choses. Pour se consulter. Pour être au courant de ce que tout le monde fait et des implications sur son propre travail. Pour bien penser les features en équipe plutôt que chacun de son côté enterré par ses propres urgences.

La carapace. Les développeurs dédiés au sprint sont quasi imperméables aux urgences pas si urgentes que ça qui ne manquent jamais de survenir normalement et qui empêchent d’avancer leurs dossiers principaux. Une fois la structure installée, c’est le/les développeurs responsables de la garde qui écopent.

La planification et l’ordre des priorités. À partir du moment ou les semaines sont gelées en blocs, le rôle et la responsabilité du Product Owner est multipliée par 10. Les demandes sont accumulées par sujets, et il n’y a plus de place pour les projets pas si importants que ça. Le travail devient automatiquement plus planifié (un peu) � l’avance et réfléchi.

Aide � comprendre. En se rencontrant � tous les jours et en voyant au tableau la progression des projets, il est beaucoup plus facile de voir les dérapages et de comprendre ce qui les cause. Ça aide � comprendre pourquoi un projet n’est pas encore fini après X semaines alors que d’habitude on a juste l’impression de tourner en rond et d’avoir des développeurs qui se pognent le steak…

Intègre l’équipe et mets en relation. Les démos avec les gens de la compagnie permettent une interaction particulièrement intéressante et du feedback qui n’était pas aussi présent lors des autres projets. L’équipe s’en trouve mieux intégrée � l’entreprise.

Les mauvais points :

Le mot Scrum. Ça sonne comme Scrotum. Bon… Ça a l’air de rien, mais ça n’aide pas � faire aimer la structure � ton boss quand il veut te balancer une urgence et qu’il ne peut pas � causes des méthodologies agiles…

Le livre dit de faire ça. Comme dans toute structure, il arrive des moments ou tout le monde a l’impression qu’on fait quelque chose qui sert � rien mais que la structure dit de le faire. Ceci dit, on est pas plus fou que d’autres et on sait très bien qu’il ne s’agit pas d’appliquer une recette exacte sans l’adapter � notre réalité. Il arrive quand même que certains intervenants ne voient pas la pertinence de chacune des étapes… Surtout dans les premiers sprints.

Un solide coup de pied dans les couilles de l’innovation. Le fait de savoir 6 mois d’avance les projets qui s’en viennent permet certes de mieux les planifier, mais ça élimine également presque complètement la place pour les dérapages et les bons flash. Ces concepts innovateurs qui mènent plus souvent qu’autrement sur une fausse piste, mais qui permettent aussi parfois de tirer dans le mille et de garder sa compagnie en avant des compétiteurs.

Ce qui est bien, c’est que DuProprio alloue du temps aux développeurs � chaque semaine durant lequel ils peuvent travailler sur ce qu’ils veulent. C’est ce qui nous a permis de créer la section Twitter il y a quelques semaines d’ailleurs…

Agile? Je crois que je ne comprends pas la signification du mot agile. Je veux dire… 3/4 des irritants qui ont été ressentis durant l’implantation de cette structure étaient liés au fait que l’on devenait moins agile… Moins apte � se revirer sur un dix cennes au gré des idées et des brainstorming.

On a jamais planifié autant que cette année (même si de l’avis de plusieurs nous ne le faisons toujours vraiiiiiiiiiiiment pas assez!). DuProprio a toujours été une compagnie excessivement agile, qui agit d’instinct, qui se trompe, qui se relève et qui score. Ça a toujours été notre point fort, mais aussi notre point faible… Alors bon, les choses changent, on vieillit et on devient plus sage j’imagine…

Chez DuProprio, Scrum n’est pas une méthodologie agile. C’est une méthodologie de développement réfléchi…

L’an dernier, nous avons souvent eu l’impression de pédaler dans le vide et de ne pas avancer assez vite � notre goût, � force de toujours travailler sur 10 000 choses en même temps. L’équipe grandit rapidement, et la recette magique d’organisation et de coordination des ressources n’est toujours pas parfaite…

Je ne ferai pas parti directement de l’équipe qui exécutera le premier projet Scrum des 3 prochaines semaines car je vais m’occuper d’éteindre les feux et de “goaler” les urgences mais j’ai bien hâte de voir comment le tout va se dérouler. C’est une approche qui a réglé bien des problèmes dans une multitude de compagnies.

Pour en savoir plus sur cette méthode agile de développement, je vous suggère les liens suivants :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum

Explication rapido en 5 minutes »

Explication longue, pour les plus courageux »

ou encore, la version vidéo :

http://video.google.com/videoplay?docid=-7230144396191025011